Прогрес. Заедно!

Иновации в услугите създават нови пазари - Част 2

 

Компаниите често правят частични подобрения в услугите, които предлагат, но малко са тези, които успяват да създадат изцяло нов пазар с чрез новаторски услуги. За да го постигнат, ръководителите на фирми трябва да разберат различните видове иновативни услуги, които зараждат нови пазари, както и деветте фактора, които позволяват това да се случи. 


Време за четене: 9 минути

 

Изследванията сочат, че съществуват 9 фактора за успех, когато става въпрос за създаването на нови пазари и пазарни ниши чрез иновации в услугите. Силата им може да варира, но 9-те фактора неизменно са налице във всеки от случаите, когато нова услуга отключва цял пазар от нови потребители. Нека видим как всеки от тях допринася за успеха на иновацията. 

1. Мащабируем бизнес модел

Продуктовите иновации имат лесна мащабируемост на бизнес модела. Когато например Gilette пуснат на пазара нова бръсначка, компанията ще получи икономически растеж чрез производствена ефективност и печалба от продажбите. За иновации в услугите обаче нещата са по-различни. В услугите ролята на човешкия капитал е по-значима, от което следва, че и самите те са по-трудно мащабируеми. Това е най-вече вярно в случаите, когато услугата е неотделима от производството. Тогава служителите са едновременно основният разход и основният източник на стойност за потребителя. Затова тяхната производителност е от ключово значение, ако се търси дългосрочна доходност. 

Основните техники за преодоляването на тази пречка от доставчиците на услуги са:

  • Засилване на капиталовата интензивност

Някои индустрии се стремят да повторят бизнес модела в сектори като железопътния транспорт, където изпълнението на дадена услуга е свързано с големи финансови нужди. По този начин цената, платена от клиента, отговаря на крайната свършена работа без значение колко човека са били въвлечени в процеса. Това означава, че компаниите могат да избегнат наемането на допълнителен персонал и да намалят значението на броя хора, които работят върху една задача. 

azupravlyavam-iusnp-img.jpg
  • Даване на повече свобода на потребителите

Вместо да се поставя неизброимо количество гишета, рецепции, фирмени представители и други подобни „препятствия“, които стоят между клиента и търсения продукт, компаниите могат да оставят потребителите сами да извършат част от услугата си. Дори самото даване на толкова свобода може да се интерпретира като услуга. По този начин също се намалява значението на човешките ресурси в уравнението.

  • Стимулиране на персонала с поощрителни награди

Поощряването на продуктивни служители е често срещан подход за стимулиране на продуктивността им. Това идва от очакването, че по-добре мотивиран служител носи повече приходи. От голямо значение обаче е да се обърне внимание на това какво точно ще се награждава. Понякога седмична награда за най-шарена вратовръзка мотивира персонала повече отколкото 500 лв. в края на месеца.

  • Създаване на самостоятелна версия на услугата

Най-ефективният начин за създаване на мащабируем бизнес модел е да се отдели услугата от мястото на нейното производство. Съвременните технологии дават тази възможност на потребителите да консумират дадена услуга без изобщо да имат досег до хората, които я предоставят. Това може да не отговаря на очакванията на всички клиенти, но със сигурност не възпрепятства ефективността на услугата.

2. Цялостен мениджмънт на потребителското преживяване

Предоставянето на услуги по принцип включва много повече „допир“ до клиентите и персонални преживявания отколкото производството на продукти и артикули. Тези преживявания оформят възприятието на потребителя като му дават улики, които се делят на 3 вида:

  • Функционални улики – оказват качеството на услугата по чисто технически критерии
  • Механични улики – детайлите от не-човешки характер, каквито са дизайнът на помещенито например
  • Човешки улики – всичко, свързано с поведението и външния вид на служителите

Тези улики несъзнателно се съединяват във възприятието на потребителите, които ги използват, за да претеглят предложеното качество и стойност. Старбъкс е типичен пример за цялостен мениджмънт на потребителското изживяване, защото успяват успешно да предоставят добър продукт (функционална улика), приятна среда (механична улика) и качествено обслужване (човешка улика) на своите клиенти.

Отвори в по-голям размер

3. Инвестиции в човешките ресурси

Колкото по-важна, лична и продължителна е услугата, толкова по-ясно изразен е ефектът от човешкото отношение. Възприятието на потребителя по отношение на усилието, което служителят влага при обслужването му, играе важна роля в определянето на това колко е доволен от услугата и дали да не смени доставчика следващия път. Успешните пионери на иновативни услуги инвестират в постоянното желание и възможност техните служители да предоставят висококачествена услуга. Тези инвестиции обикновено включват внимателен подбор на персонала, първоначално и редовно обучение, споделяне на информация, поощряване и вътрешен брандинг (т.е. продаване и подсилване на ценностите на марката на самите служители, което е редовна практика в повечето успешни компании). 

4. Постоянни оперативни иновации

Бизнесите, базирани на услуги, имат силна оперативна насоченост независимо от облагата, която предлагат. Ако фирмените процеси претърпяват постоянни подобрения и обновявания, за конкурентите на пазара ще е много трудно да ги следват и да имитират. 

5. Диференциация на марката

Марка, на която потребителите имат доверие, е марка, която намалява възприятието за рискова покупка. За да се създаде такава марка, трябва да се прокарва едно постоянно, отличително послание, което да обвързва предложените облаги с конкретни чувства или емоции, които потребителите изпитват. Колкото повече една марка е обвързана на сантиментално ниво с потребителите, толкова повече доверие имат те в нея. По този начин иновативни решения, които потенциално крият риск от недоволство и лошо качество, не биват отхвърлени от клиентите още преди да са ги пробвали. 

6. Иновационен пионер

Всички иновации, които имат силата да създадат нов пазар, се нуждаят от своя пионер - човек, който мобилизира нужните ресурси, който убеждава енергично обкръжението си и който е главното действащо лице в името на успеха. Той вижда възможностите, които се разкриват при реализирането на една идея, и предвожда преобразяването на идеята в пазарна реалност. Историите за настъпването на големи иновации обикновено започват с историята на един човек: Едвин Ланд от Polaroid, Тед Търнър от CNN, Рей Крок от McDonald's и т.н.

azupravlyavam-beer-savers.jpg

7. Повишаване на облагата за потребителя

Една иновация може да създаде нов пазар или нова пазарна ниша само ако предлага по-ясно и по-добро решение на проблем, чието значение за потребителите е такова, че да ги стимулира да я употребяват. И не само да я изпробват веднъж, а да затвърдят впечатленията си и да разкажат на тяхното обкръжение за нея. Сред обичайните облаги, които водят до разкриването на нови пазари, е това да се пести от времето и усилието на потребителя. Банкоматът е типичен пример за услуга, която едновременно спестява време и усилия в ежедневието ни. 

8. Достъпност

Създаването на нов пазар изисква да се намерят не само клиенти, които искат да си променят поведението, но и такива, които могат да си го позволят. Един от основните източници на иновативни решения е въвеждането на по-ефективна ценова структура. Пример за това е динамичното ценообразуване при авиолиниите, което те трябваше да въведат след появата на лоу-кост доставчиците. 

9. Постоянни стратегически иновации

Стратегията на една фирма трябва да е достатъчно последователна, за да я доведе до началната ѝ цел, но и достатъчно гъвкава, за да увеличи потенциала ѝ, когато се отвори възможност. Google поддържа конкурентноспособността си благодарение на стратегическото решение на техническия персонал да му бъде позволен един ден седмично, за да развиват лични бизнес идеи. Thomson трябваше да вземе стратегическото решение да се преименува на Technicolor – име, което е много по-популярно в кино индустрията – когато излезна от основния си пазар на аудио/видео техника за крайния потребител и се насочи именно към кино индустрията.

За да се поддържа фокусът върху възможните стратегически иновации постоянен, трябва да се обърне специално внимание на фирмената култура, която захранва човешката всеотдайност и иновативност. Никоя иновация не може да се зароди без работната среда да го позволява и много фирми, осъзнали този факт, се стремят да превърнат фирмената си култура в основно оръжие на пазара. Те инвестират значително количество време, пари и усилия, за да изградят работна среда, която да бъде трайно и устойчиво конкурентно преимущество сама по себе си. 

Освен това фирми, които съзнават, че продуктът или услугата им ще създаде нов пазар, трябва да оформят култура за иновации - стил на фирмено поведение, което позволява и дори подстрекава нови идеи, промени, рискове и провали. Служителите трябва да са уверени при поемането на рискове и свободно да обменят мисли и предложения с всеки в компанията. Трябва да ги е достатъчно грижа, а и да са достатъчно необезпокоявани, че да се опитат да направят нещо ново. 

Прочетете първа част на статията тук.


Пълното изследване на английски

Автори: Leonard L. Berry, Venkatesh Shankar, Janet Turner Parish, Susan Cadwallader и Thomas Dotzel

MIT Sloan Management Review