Прогрес. Заедно!

Модел 3К

3К Моделът на Кеничи Омае (3C Model), известен Японски стратегически гуру, дефинира три фактора за успех на всяка организация. „В изграждането на всяка бизнес стратегия три ключови актьора трябва да се вземат предвид:
• Компанията
• Клиентите
• Конкуренцията“

Само чрез интегриране на трите К-та може да се достигне до устойчиво конкурентно предимство. Моделът 3К е известен още като „Стратегически триъгълник“.

Стратегии, базирани на Клиентите

Те са в основата на всяка стратегия. „Няма никакво съмнения, че същинският интерес на компанията е интереса на клиентите, а не толкова на останалите заинтересовани страни. В дългосрочен план корпорацията, която се интересува истински от клиентите си, е тази, от която се интересуват и инвеститорите.“

• Сегментиране според предназначението 
Това е сегментиране на пазара според различните начини, по които потребителите използват продукта. Кафето например е продукт, който е използван от едни с цел да се разбудят сутрин, а от други – с цел да се отпуснат докато общуват с познати.

• Сегментиране според пазарното покритие
Тук става въпрос за сегментиране, което съотнася маркетинговите разходи спрямо пазарното покритие. Изследванията сочат, че винаги има точка, при която възвръщаемостта от маркетингова дейност намалява при еднакво пазарно покритие. Затова целта на компанията е да го оптимизира като обхване по-голям регион или използва повече канали, за да се запази ефективността на маркетинговите разходи.

• Пре-сегментиране на пазара
При ожесточена конкуренция на даден пазар най-вероятно фирмата и нейните преки конкуренти разчленяват потребителската маса. В дългосрочен план ефективността на първоначалното пазарно сегментиране постепенно намалява. В тази ситуация повторното изследване на това, което най-ключовите клиенти наистина търсят, води до най-висока възвръщаемост.

• Промяна в клиентския състав
Понякога на пазара действат сили, които променят демографията, каналите за дистрибуция, потребителския обем и др. Това налага преразпределяне на ангажираните ресурси или промяна на абсолютната им стойност въобще. В противен случай компанията може да загуби значителен дял от пазара.

Стратегии, базирани на Конкуренцията

Те се стремят да увеличат силните страни на компанията спрямо тези на конкуренцията в аспектите, които са от ключово значение за успех в сектора.

• Селективност и последователност
За да бъде лидер компанията няма нужда да бъде водеща във всеки функционален показател от логистиката до продажбите. Ако тя успее да се сдобие с решително преимущество пред конкуренцията само в една ключова дейност, това ще доведе до подобряването на други съвсем посредствени функции.

• Правене или купуване
В случай на нарастващи разходи в дадена фукнция компанията може да вземе стратегическото решение да наеме подизпълнител. Конкурентите може да не са в състояние да реагират достатъчно бързо. Така получилата се разлика в структурата на разходите и/или способността да се отговаря на колебанията в търсенето на пазара може да доведе до сериозни стратегически предимства.

• Подобряване на ефективността в разходите
Това може да се постигне чрез 3 основни метода. Първият е да се намалят базовите разходи по-бързо от тези на конкуренцията. Вторият е просто да се въведе по-висока селективност на приетите поръчки, предлаганите продукти и използваните методи. Това е един вид подбиране на операциите с висока стойност и високо ниво на ефективност, елиминирайки оперативните разходи с ниско въздействие върху възвръщаемостта от продажби. Третият е да се сподели някоя ключова дейност измежду всички операции на компанията и дори с други компании. Опитът показва, че споделянето на маркетингови функции с повече отдели и други бизнеси например може да е от полза.

Стратегии, базирани на Компанията

Те са изградени около възможните източници за диференциране и развиване на уникални конкурентни преимущества в различи сфери – от покупки, дизайн и инженерство до продажби и сервиз.

• Силата на имиджа
През годините компании като Сони, Хонда, Епъл и Тесла постигат по-високи нива на продажби от конкурентите си, инвестирайки в ПР и реклама. Самото инвестиране не е достатъчно, те също така задминават конкуренцията по начина, по който тази дейност се извършва. Когато продуктите и каналите за дистрибуция са прекалено еднакви между пазарните играчи и е трудно там да се постигне диференциация, имиджът може да е единственият източник за успешно привличане на клиенти. Той обаче не трябва да остава без покритие и стратегия, основана изцяло на изграждането на позитивен имидж, може да се окаже фатална при промяна на пазарните фактори.

• Възползване от различни структури на приходите и разходите
Първо, могат да се използват различни структури в генерирането на приходи, например те могат да идват по-скоро от продажбата на продукти или по-скоро от продажбата на услуги. Второ, разликата в разпределянето на разходи между постоянни и променливи може да се използва стратегически. Например, на пазар в застой може да се приложи стратегия за намаляване на фиксираните разходи за сметка на променливите, за да се намалят цените на крайния продукт и да се спечели пазарен дял. Това може да доведе до излизането на конкурентите от пазара, защото количествата са прекалено малки, за да се оправдаят техните операции, базирани на високи фиксирани разходи.

• Тактика за боксовите круши
Ако вашата фирма е такава и няма капацитет да бъде сред водещите компании на пазара, инвестирането в масивна реклама или развойна дейност ще доведе до прекомерни разходи още преди да има позитивни резултати. Обаче ако се развие бизнес модел, в който фирмата позволява на дилъра да начислява собствения си приход на базата на продаденото количество, тогава тя ще го стимулира да продава повече от нейните продукти тъй като той ще взима по-голям процент от всеки допълнителен продаден продукт. Големите фирми не биха могли да следват такава стратегия, защото те поддържат прекалено много дистрибутори и тези условия биха им погълнали приходите.

• Хито-Кане-Моно
Любим израз на японските стратези, който означава хора-пари-вещи (активи). Те вярват, че тези три елемента трябва да си съответстват. Например възнаграждения над това, което компетентните служители биха могли да изхарчат интелигентно, са прахосване. По същия начин, твърде много мениджъри без достатъчно парични ресурси ще изразходват енергията си и ще въвлекат колегите си в бюрократични битки за разпределение на наличния бюджет. От трите елемента парите са тези, които трябва да бъдат оставени за накрая. Според наличните активи – заводи, оборудване, техноложии, процеси, капацитет и т.н., компанията трябва да разпредели мениджърските ресурси и таланти. Когато хората са разработили креативни идеи за възползване от потенциала за развитие на бизнеса, тогава парите могат да бъдат разпределени за конкретни проекти, инициирани от отделните мениджъри.

Обратно към Аз Управлявам Организацията